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黄守东
111 大榭国际大酒店经过 28 个月的筹建，终于在 2005 年 8 月 18 日 开始试运转。从此，大榭有了五星级高标准的涉外酒店，令所有关心和参与大榭开发建设的人们为之高兴。作为自始至终参与筹建的我，既希望又相信酒店在今后的的经营管理上能以一流的水平为大榭锦上添花。
111 在酒店试运转阶段，本人和同事们一直共同思考着酒店经营管理和发展的趋势。通过看（南京金陵管理组是怎么做的）、听（听华升建设集团、我方等各方面的意见）、问（和原先 MBA 管理课 程班的 老师同学交流），对酒店的经营管理有了一些新的想法，现提出供参考。
111 本文分为两个部分阐述。
111 第一部分，分析酒店经营管理现状，并研讨解决问题的对策；
111 第二部分，在分析研究的基础上，提出今后酒店经营管理的看法。
111 作者站在大榭投资控股公司和大榭管委会的立场上考虑问题，同时结合当今的公司治理方面的理论提出一些建议。政府的职能在于服务，建造大酒店是为了完善大榭开发区服务功能，提升大榭开发区形象，这是我们真正的目的，而不是去亲手经营管理她，只是让她发挥酒店的作用。
第 一 部 分
111 一、大榭国际大酒店经营管理现状
111 大榭国际大酒店是由两家公司出资组建的有限责任公司，在出资的股东中没有经营管理酒店的相关经验，因此共同委托第三方的酒店管理公司来管理酒店资产。
111 目前酒店的经营管理涉及三方：大榭投资控股公司（股东方、占股 60% ）、华升建设集团（股东方、占股 40% ）和南京金陵饭店管理公司（受托管理方）。
111 现有的大榭国际大酒店组织架构和管理模式相对合理，符合法人治理结构和实际情况，但也存在着不足。主要的不足在于：在经营管理上股东方和受托管理方意见不统一，双方还未建立起信任关系，董事会与经营管理班子的职责和权限还不十分清晰，等等。
111 目前大酒店的组织架构：
111 上面简化的组织结构图中我们可以看到，由于财务部与采购部的主要成员是由董事会派出的，所以上述两个部门的职责除了配合经营管理团队的日常经营管理工作外，还有天然的监督和约束委托经营管理团队的职责，对股东、董事会负责。这种组织架构设置的主要用意是，使酒店的关键岗位的关键点控制在股东手里，防止出现信息不对称的局面，同时为将来股东接手酒店管理打下基础。既学习又监管，既配合又制约，双重角色。
111 从公司治理角度看，这种组织架构的产生，是考虑到委托方（董事会）和受托方（经营管理团队）之间利益的不一致，因此需要在组织架构上修正。委托方的经营目标主要是：股东利益最大化，利润最大化；受托方的经营目标主要是：个人收益最大化，营业收入最大化。两者利益的不同，我们可以通过适当的激励与约束手段来调整两者的利益，取其平衡点，使酒店在受托方（经营管理者）的管理下沿着委托方（董事会）既定战略目标轨迹运营，实现股东利益。
111 但是，从目前国内国际包括酒店业在内的公司治理模式发展来看，大榭国际大酒店这种组织架构的弊端也比较明显，而且运作也有很大的难度。如果董事会和经营管理层没有履行各自的权力和职责范围时，双方面或单方面地进入对方的权力和职责领域，会造成多重领导，权责不清，效率低下，人浮于事等不良情况出现。我们的问题就在此。
111 合理的公司治理，主要是通过组织架构和职责范围两个方面来规范。由于越来越多的公司出资人和管理人不再是同一实体，资本方和职业经理人方都需要通过合理的公司治理模式来规范董事会和经理层的两者关系，明确两者的界限。再加上酒店的管理和服务上的特殊性，酒店业属于门类多、联系紧密、专业性强、细部活精的劳动密集型产业（如示意图）。
典型酒店组织示意图
111 酒店聘用外部的管理团队是常见的做法，从表面上看，这与从股东或董事会产生的内部管理团队有很大的区别，但从深层次来探究，两者并没有太大的区别（因为内部管理团队也非实际的出资人）。
111 由于大榭国际大酒店的出资人（大榭投资控股公司和华升建设集团）都没有酒店管理的背景和经验，并且作为大股东方的大榭投资控股公司是国有企业，将来即便派出控股公司的内部人员作为酒店的总经理，除非拥有相当的酒店股权（这里不作详尽分析），否则其激励与约束机制和目前的外聘的管理团队是相似的。
现有组织架构和管理模式的优缺点分析：
优 点 |
缺 点 |
• 组织架构比较明晰，采用当今公司治理的普遍模式
• 聘用职业的管理团队，专业高效
• 股东派驻人员参与公司管理，一定程度上防止出现内部人控制局面的出现
• 有利于将来接手酒店管理 |
• 组织架构不完全到位，董事会与外聘经营管理团队共同参与日常事务管理，容易产生低效、推诿
• 股东派驻人员受多重领导，这是管理上的大忌 |
111 二、不断完善酒店的组织架构和管理模式
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111 （一）公司战略目标取向
111 用五到十年的时间，把大榭国际大酒店建设成为酒店业内的佼佼者，成为集宾馆、餐饮、康乐、会议、商务、办公、度假休闲为一体的综合服务中心。
111 （二）建立真正的董事会领导下的总经理负责制
111 1 、明确董事会的主要权力和职责
111 董事会为酒店的最高权力机构，决定公司的生产经营计划和投资方案，审议并决定酒店经营方针，制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案，任免高级职员，审核财务预算和决算，审议业务上的重大问题，聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。
111 2 、总经理（经营管理团队）的权力和职责
111 主持公司的日常生产经营管理，组织实施公司年度经营计划和投资方案，拟定设置、调整或撤销公司内部管理机构的具体方案，拟订公司的基本管理制度，提请聘任或解聘公司中高级管理人员、财务部门负责人，聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员和工作人员，依有关规章制度决定对公司职工的升级、加薪及辞退，在职责范围内，对外代表公司处理业务，董事会授权的奖惩其他事项。
111 （三）不断完善董事会
111 1 、对于董事会、大榭投资控股公司及大榭管委会在管理和控制上应更多地站在股东层面考虑问题，慎重选人，适当激励，并主要通过制定财务指标来考核酒店和经理人。经营管理以结果而不以过程为导向，最终考核酒店和经理人的是财务指标。
111 由此引伸，随着我们投资项目的增多，大榭投资控股公司及大榭管委会以引进职业经理人经营管理为主。 让股东在资本层面（财务指标、经营目标、绩效考核、团队选择等）作选择，而不是管人、管事、管资本的三结合。这样，股东将身心从日常的经营事务中抽离出来，做更多项目的投资。同时，减少我们的人员成本。
111 2 、拟考虑在董事会中引入独立董事，聘请外部一到二名经济和法律方面的专家进入董事会，以其独立公正的监督来保证酒店运营的持续和健康。
111 3 、目前酒店的监督管理上，可以利用现有的大榭管委会审计部门或者第三方会计事务所对酒店进行年度审计，保证酒店运营的合法。
第 二 部 分
111 三、未来酒店经营管理的建议
111 1 、委托专业团队和引进职业经理人是我们明智的选择
111 相当一段时期采用现有管理模式，即大榭投资控股公司做股东，把经营管理的职能交给专业管理团队和职业经理人，应是我们明智的选择。即便现有的管理团队不行，也不把股东接手酒店经营作为第一选择，可以考虑其他的酒店管理团队和经理人，这是本人目前最大的心得体会。在我们内部，短期内很难形成专业的酒店经营和管理能力，条件不成熟时，不可贸然接手酒店的经营管理，尤其是高标准的酒店。当然，抓紧招聘、引进或培训我们自己的酒店经营管理人才，这是我们的战略目标。
111 2 、把拓展业务作为当前的首要任务，建立起股东方与经营管理方的信任关系，为酒店的发展打好基础
111 当前我们的中心任务不是事无巨细地去监督和约束经营管理团队，而是要让经营管理团队放开手脚去实施管理和营销方案。只要我们始终抓住财务指标，正向激励，让其合法经营，沿着股东要求的方向走，就不怕他们耍猫腻。激励的原则是共赢，不是某一方利益最大化，另一方利益最小化。只有把蛋糕做大了，双方才能持久地合作下去，而不是在蛋糕没有做大的时候，就开始担心会不会有人偷原材料。如果股东方和经营管理团队在合作开始前就因为相互的不信任而使酒店的经营裹足不前的话，那不仅对现在的酒店发展不利，还为我们股东方将来寻求新合作伙伴时带来不利影响。最为糟糕的局面可能是，双方合作破裂，这样一来，经营管理团队带走所有的核心人员，无论谁接手都是一个“烂摊子”，对大榭开发区的形象造成极为不利的负面影响。
试以改善后的组织架构和管理模式优缺点分析：
优 点 |
缺 点 |
• 更为清晰的公司治理结构
• 聘用职业的管理团队，专业高效
• 通过财务指标和外部监督来激励和约束经营管理团队，更容易建立信任与合作的基础。并在一定程度上防止出现内部人控制局面的出现
• 有利于发挥双方的特长和优势，促进酒店的长期发展 |
• 要求股东方有很强的战略意识和资本管理能力，通过适当的经营目标和激励手段驾驭经营管理团队
• 一定程度上减缓股东方接手酒店的进程 |
111 以上是本人的分析和建议，打心底里希望我参加筹建的五星级酒店能够健康发展，真正成为大榭一处亮丽的风景点 — 风光这边独好！
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111 宁波大榭国际大酒店，注册资金 5000 万元人民币，位于大榭开发区行政商务区 F-1-1 地块，占地面积 34910 平方米 ，一期建筑面积 36532 平方米 ，是一座集宾馆、餐饮、康乐、会议、商务、办公为一体的五星级酒店。
111 它的建设对完善和提升大榭开发区服务功能、品位，增强和推动大榭开发区招商引资、发展经济有着十分重要的意义。同时，该酒店是大榭目前在建工程中最高建筑物（ 21 层，高度 81.80 米 ），是大榭标志性建筑物，一处亮丽的风景点。 11
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