梁山海

111 《薪酬管理》由美国康奈尔大学产业与劳工关系学院教授乔治．Ｔ．米尔科维奇和杰里．Ｍ．纽曼所著，中国人民大学人力资源开发与管理研究中心主 任董克用 教授等译，全书共分 18 章， 84.5 万字。

111 《薪酬管理》以薪酬战略、薪酬技术和薪酬目标为导线，从内部一致性、外部竞争性、员工贡献和薪酬管理四大领域，对薪酬所涉及的各个方面都给予了详细的分析，特别是薪酬体系的确定基础、决定机制、结构类型和实施步骤等，向我们清晰地展示了薪酬在人力资源管理和企业战略中的重要作用。

111 由于本书篇幅较长及美国与我国的国情不同，对书中的许多论点我还没有真正理解透彻，但是自己感到还是获益非浅，特别是对薪酬设计、薪酬管理的难度有了更进一步的认识。

111 薪酬（ compensation ）的英文原意是平衡、弥补、补偿。我觉得这确实最切合薪酬的含义了，任何员工在企业或其他单位工作最原始的目的当然就是为了获取等价值的财物以满足生存需要，而组织雇用员工的目的也是为了获利。当以上交换存在一对一关系时，交换双方的关系就比较简单，但是现实社会是多对多的关系，就产生了比较，如组织内部职工的比较，组织与组织的比较。一比较就会产生差异，一有差异就会产生不平，一有不平就影响到员工的工作积极性，因此为了消除不平，就有必要进行薪酬设计与薪酬管理。

111 本人认为决定薪酬的最关键因素是个人的绩效，若个人的绩效真正能与薪酬建立一一对应的关系，那薪酬制度要达到的三个目标（效率、公平和合法）就完成了前两个，但是难点在于怎样才能界定每个人的绩效。凭什么我们认定这个岗位比那个岗位重要？这个人的工作比那个人的工作重要？这个岗位比那个岗位，这个人比那个人重要多少的度究竟有多大？这就是薪酬设计中岗位或人的工资级差的差距问题。但是工资级差的拉开又要与组织目标相一致，如在一个需要合作气氛的环境中，如果不同等级间的薪酬差距过大，则会造成个人与组织的绩效都低下。薪酬差距能否被员工接受是验证薪酬结构公平性的关键，也是减少员工不满的关键。

111 要确认个人绩效，对从事可直接计量的工作人员相对较简单，如可实行计件工作制度的员工，营销部门的员工等等，但是对不可直接计量工作量的员工就很复杂了，如管理人员、技术人员等等。要解决这个矛盾，美国的做法一是通过对职位（我的理解为我们平常称呼的岗位）进行评价，来确定各职位的相对价值，从而确定各职位的薪酬，具体方法有排序法、归类法和薪点法；另一种做法是从人出发，也就是基于任职者的技能与能力来确定薪酬，根据员工掌握的最高层次的技能或能力来确定其薪酬，具体方法是定期通过由员工和监督者组成的鉴定委员会来鉴定员工的技能和能力。以上两种方法的区别点是：职位薪酬方案是通过只支付员工所从事工作应有的价值来支付薪酬，而不考虑员工可能具备的任意一种更高水平的技能；在技能或能力薪酬方案中，员工的薪酬是根据其所掌握的最高层次的技能或能力支付的，而不考虑其所从事的工作。

111 通过研读《薪酬管理》，对照我们集信公司的现有工资制度，我想从理论上讲，我们还有可改进的地方。首先，集信公司目前的工资体系确定的目标就不明显，效率与公平都没充分体现；其次，决定员工薪酬的方法也显得比较含糊，究竟是以岗定薪还是以人定薪无法明确说明。从形式上看，我们公司是按职位（岗位）来定薪的，但是我们定了职位，可没有明确的职位说明书，在具体晋级的操作过程中，也没有一个可量化的有说服力的指标，引起职工的不满情绪反而与日俱增。理想化的解决办法是对市场部人员通过基本工资加业务量提成的方法来促进公司绩效，提高员工的积极性；对操作部人员通过基本工资加工作量定额来体现公平，减少员工的不满情绪；对其他管理人员则以职位定薪，但要制定明确的岗位说明书来进行说明考核。但是说起来容易，做起来则会牵涉到千丝万缕的各方面的困难与阻力，若没有专业人员牵头，没有与员工的沟通，没有管理层的坚决支持，也许结果可能是适得其反。

111 读了《薪酬管理》总的感受是：薪酬就如倚天剑、屠龙刀。谁都知倚天剑、屠龙刀的能量，但是要掌握它、应用它就要有极大的斗争与曲折，谁得心应手地应用它，就能统帅公司员工的各极性，反之则伤人害已。

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