叶凌海

111 战略决策的作出通常根据企业自身资源、所处的市场环境、对竞争对手的评估、企业的特殊发展目标等方面作出对企业行动的规划。该书大量的案例告诉我们二个方面的启示：正确战略决策能为企业创造大量价值；具体到如何作出战略决策时，影响决策并最终决定成败的往往是很细致的因素。

111 在大多数人的影象中有一个明显的误区或忽略的方面 , 认为战略决策都是着眼于未来的宏大计划 , 是一种来自于针对外部环境变化的重大调整，而实际上并不尽然。如美国杜邦化学公司在 1993 年通过审核培训情况时发现传统的培训课程并没有为公司创造价值，且成本巨大。后来在与顾问公司 FORM 一起创办合伙公司来衡量培训的价值，通过改善培训方法和严格核算培训活动帐单的方法，成功地为公司节约了 25% 的培训成本，参与人员的综合效率提高了 25% 以上，并且带来市场份额的提高，综合的培训方面的投资回报率提高了 50 倍。

111 上述只是书中大量的案例之一，通过分析企业资源、外部环境、竞争对手等，企业可以找到自己的“短板”，重视问题并在战略层面上作出调整后往往可以获得巨大的收益。

111 中西方对战略的理解存在差异。

111 西方早先靠技术优势和规模生产获取大量利润，社会体制的改良以效率、国民公平和理性为导向，科技的发展可以直接面向市场产生价值，较少涉及公共关系和文化摩差异擦。总体上西方战略管理的核心是效率和科技手段的应用。中国受儒家思想影响，一直重文轻理，学而优则仕，在战略上放在首位的是“竞争中的合作”和公共关系，效率因素放在次要位置，在战略上多变，合作中应遵循的“公共规则”时时会受到挑战，短期的战略和公共关系受到重视，忽视了长期的技术进步和细致的改良带来的价值。

111 企业资源分析在指定发展战略时其到关键作用。容易被忽视的企业资源是连表外资产都算不上的——组织的学习能力，学习能力某种程度上是企业文化的重要组成部分，而非强制制度下的培训计划。跟学习能力有关的包括但不限于人力资源管理制度，实际上价值链中的边际效应的创造很大程度上取决于组织的学习能力，尤其在以技术创新为核心战略的企业中。

111 战略决策的指定和方案的选择需要有验证方法。该书告诉我们，大量的公司正越来越多地采用理性验证方法，而非传统的专家、权威、政治等手段验证。因为知识越来越普及，市场化程度已经很高，专业知识可以很容易地得到，一直遵循的权威也可能受到市场的挑战，来自一线的人员越来越多地参与到决策过程中。

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